福特：工人的头脑呢？

李宗世

　　——读《管理大未来》一书有感

　　最近读了美国管理大师加里•哈默的《管理大未来》一书，我感触颇深。《管理大未来》是作者在继《竞争大未来》之后的又一部气势恢弘的管理巨著，“是一部足以鼓舞所有富有远见的企业家、管理者打破传统、重启思维的变革之书”。然而，哈默开门见山便写道：“你们不要指望从本书中得到解决问题的答案，同时也不是对管理的未来提出分析与总结，而是仅仅介绍我的有异于传统的管理理念。”不过他补充道：“我也希望为你提供一些思考工具来进行你自己的管理创新。我愿意做一位导师或者指导者，但最重要的是你本人要形成新的认识。”

　　毫无疑问，20世纪初期法约尔、泰勒等人的科学管理理论，对工业社会的繁荣发展起到了极其重要的促进作用。然而时至今日，那些曾经给企业带来过效率和利润的传统管理模式日渐显得有些吃力，甚至难以为继。基于这一点，哈默思考总结出了自己的一些观点，力图在继承发扬传统管理理念的基础上做出创新改善，以求取得进一步的突破。

　　在哈默看来，21世纪对企业而言至关重要的资源是员工的无限创造能力和激情。因此，那些传统的管理模式应当围绕着这个中心进行调整和创新。就像姜汝祥先生所言：“我们总是认为管理是不值钱的，技术与设备才是值钱的；服务是免费的，产品才是值钱的。如果在这样的思维下，中国制造就很难升级为中国创造。”与其有异曲同工之妙的是，马云先生也曾这样说过：“小型企业成功靠精明，中型企业靠管理，大型企业靠诚信。”

　　尽管《管理大未来》读起来有些紊乱，我就自己的理解，在此做几点总结及感想：

　　一、弱化组织结构。纵观全书，哈默自始至终都在否定首席执行官或高管人员的至关重要性。他反对一锤定音的自上而下的行政式指令，同时也反对一呼百应的自下而上的个人崇拜主义。他主张民主的、开明的决策，主张工人（员工）积极怀疑决策的正确性和可行性，主张应予下属拥有这种权利以至上司不是允许下属“挑刺”，而是主动听取——这并非乌托邦的理念，因为疏忽和过失随时都有可能发生，而且一旦错误后果非常严重。

　　难怪哈默这样说：“由于各个公司的管理结构与方式如此相似，因此某个首席执行官能十分轻易地从一家公司跳槽到另一家公司。”他认为，组织结构设计的关键首要是便于提高效率，其次是便于沟通交流，再次是便于员工参与。这就需要民主化而非严格的层级制度，需要提倡人人积极对公司提出“改善建议”，而不是美其名曰却又置之不理的“建设性意见”。

　　二、重视员工智慧。当美国汽车巨头福特公司发现他们一直在原地踏步，并且自己的市场份额被日本丰田公司一步步蚕食时，老板福特气急败坏而又恍然大悟地说：“我们只雇佣了工人的双手，他们的头脑呢？”工人的头脑呢？哈默反复提醒我们要学会自我反省，要善于充分挖掘利用员工的能力和智慧，要最大化地创造人力资源价值。

　　对于工艺流程的改进，丰田公司积极采纳工人的建言献策，切实地将第一线工人的劳动经验予以总结提升，最后转化为促进公司提高生产率和产品质量的可持续的有生力量。这种尊重工人智慧的表现，不仅很好地为公司创造了效益，而且极大地带动了工人的成就感和积极性，也在一定程度上让他们实现了自我价值。什么是事业？当员工享受到创业激励基金的回报时，他们就是在做自己的事业——这是全食公司的用人策略。

　　三、强调团队建设。哈默提到的戈尔公司，它的团队建设令人耳目一新：一是公司实行小型团队制，绩效考核或表彰奖励针对的是团队，而非个人。与之相适应的是，公司新招聘员工的录用与否，取决于他所在团队的投票来决定，因为谁也不愿意和自己不喜欢的人共事，这会影响到团队的业绩。二是正因为公司实行这样的机制，所以不需要制订或日复一日地补充修订冗长枯燥、没人有兴趣阅读的《员工手册》或规章制度，大家都自觉遵守基本的职业道德乃至社会公德和家庭美德，积极地为团队、为公司创造业绩。

　　此外，戈尔公司还不断地推行平等主义，对员工强调人人都是领导者，员工需要对他们的团队负责，而不是对老板。这对传统的定义“管理者缺失”看起来是严重的忽视，但它反映出了戈尔公司的核心原则之一，即在一个高信任、低敬畏的组织里，员工有着较强的责任心和积极性，他们不需要太多的监管——他们需要的是指导和支持，而不是老板时时在左右。

　　四、开发应用互联网。如今，我们正处于一个飞速运转的“地球村”中，科学技术的迅猛发展，让我们在知识经济社会里自由翱翔——也正因网络技术和信息技术的不断进步，使我们不得不承认“唯有不变的只有‘变’本身”。然而，企业的组织创新与管理创新往往落后于技术创新，虽然一些管理者开始了解互联网能颠覆传统的商业模式，但也许很少有人相信未来网络将改写我们从前的管理模式。

　　谷歌公司对于未来的这个发展趋势有着敏锐的前瞻和预见，他们认为在后管理时代，技术的进步已不是主要的问题，重要的应当是管理的创新——如果我们不改变自己的管理基因，那么用网络来变革管理工作的力量将无法得到有效的发挥。不久前，我曾读过《王石管理日志》一书，了解到正是王石先生始终秉承“在信息扁平化的时代一切都应在阳光下透明化”的理念，使得万科集团逐步发展成为国内民营企业中的佼佼者。

　　记得有人说过，决定企业成功与否的并不是营运模式，也不是商业模式，而是管理模式。其实这已是一个老生常谈的话题，但我想，我们应认真参照哈默的思想，充分认识到管理创新的重要性，并努力追求管理创新与技术创新同步发展，而不只是单纯的流程再造、资源整合、战略重组等，这才是企业做强做长的关键法宝。

——读《管理大未来》一书有感

最近读了美国管理大师加里·哈默的《管理大未来》一书，我感触颇深。《管理大未来》是作者在继《竞争大未来》之后的又一部气势恢弘的管理巨著，“是一部足以鼓舞所有富有远见的企业家、管理者打破传统、重启思维的变革之书”。然而，哈默开门见山便写道：“你们不要指望从本书中得到解决问题的答案，同时也不是对管理的未来提出分析与总结，而是仅仅介绍我的有异于传统的管理理念。”不过他补充道：“我也希望为你提供一些思考工具来进行你自己的管理创新。我愿意做一位导师或者指导者，但最重要的是你本人要形成新的认识。”

毫无疑问，20世纪初期法约尔、泰勒等人的科学管理理论，对工业社会的繁荣发展起到了极其重要的促进作用。然而时至今日，那些曾经给企业带来过效率和利润的传统管理模式日渐显得有些吃力，甚至难以为继。基于这一点，哈默思考总结出了自己的一些观点，力图在继承发扬传统管理理念的基础上做出创新改善，以求取得进一步的突破。

在哈默看来，21世纪对企业而言至关重要的资源是员工的无限创造能力和激情。因此，那些传统的管理模式应当围绕着这个中心进行调整和创新。就像姜汝祥先生所言：“我们总是认为管理是不值钱的，技术与设备才是值钱的；服务是免费的，产品才是值钱的。如果在这样的思维下，中国制造就很难升级为中国创造。”与其有异曲同工之妙的是，马云先生也曾这样说过：“小型企业成功靠精明，中型企业靠管理，大型企业靠诚信。”

尽管《管理大未来》读起来有些紊乱，我就自己的理解，在此做几点总结及感想：

一、弱化组织结构。 纵观全书，哈默自始至终都在否定首席执行官或高管人员的至关重要性。他反对一锤定音的自上而下的行政式指令，同时也反对一呼百应的自下而上的个人崇拜主义。他主张民主的、开明的决策，主张工人（员工）积极怀疑决策的正确性和可行性，主张应予下属拥有这种权利以至上司不是允许下属“挑刺”，而是主动听取——这并非乌托邦的理念，因为疏忽和过失随时都有可能发生，而且一旦错误后果非常严重。

难怪哈默这样说：“由于各个公司的管理结构与方式如此相似，因此某个首席执行官能十分轻易地从一家公司跳槽到另一家公司。”他认为，组织结构设计的关键首要是便于提高效率，其次是便于沟通交流，再次是便于员工参与。这就需要民主化而非严格的层级制度，需要提倡人人积极对公司提出“改善建议”，而不是美其名曰却又置之不理的“建设性意见”。

二、重视员工智慧。 当美国汽车巨头福特公司发现他们一直在原地踏步，并且自己的市场份额被日本丰田公司一步步蚕食时，老板福特气急败坏而又恍然大悟地说：“我们只雇佣了工人的双手，他们的头脑呢？”工人的头脑呢？哈默反复提醒我们要学会自我反省，要善于充分挖掘利用员工的能力和智慧，要最大化地创造人力资源价值。

对于工艺流程的改进，丰田公司积极采纳工人的建言献策，切实地将第一线工人的劳动经验予以总结提升，最后转化为促进公司提高生产率和产品质量的可持续的有生力量。这种尊重工人智慧的表现，不仅很好地为公司创造了效益，而且极大地带动了工人的成就感和积极性，也在一定程度上让他们实现了自我价值。什么是事业？当员工享受到创业激励基金的回报时，他们就是在做自己的事业——这是全食公司的用人策略。

三、强调团队建设。 哈默提到的戈尔公司，它的团队建设令人耳目一新：一是公司实行小型团队制，绩效考核或表彰奖励针对的是团队，而非个人。与之相适应的是，公司新招聘员工的录用与否，取决于他所在团队的投票来决定，因为谁也不愿意和自己不喜欢的人共事，这会影响到团队的业绩。二是正因为公司实行这样的机制，所以不需要制订或日复一日地补充修订冗长枯燥、没人有兴趣阅读的《员工手册》或规章制度，大家都自觉遵守基本的职业道德乃至社会公德和家庭美德，积极地为团队、为公司创造业绩。

此外，戈尔公司还不断地推行平等主义，对员工强调人人都是领导者，员工需要对他们的团队负责，而不是对老板。这对传统的定义“管理者缺失”看起来是严重的忽视，但它反映出了戈尔公司的核心原则之一，即在一个高信任、低敬畏的组织里，员工有着较强的责任心和积极性，他们不需要太多的监管——他们需要的是指导和支持，而不是老板时时在左右。

      四、开发应用互联网。 如今，我们正处于一个飞速运转的“地球村”中，科学技术的迅猛发展，让我们在知识经济社会里自由翱翔——也正因网络技术和信息技术的不断进步，使我们不得不承认“唯有不变的只有‘变’本身”。然而，企业的组织创新与管理创新往往落后于技术创新，虽然一些管理者开始了解互联网能颠覆传统的商业模式，但也许很少有人相信未来网络将改写我们从前的管理模式。

谷歌公司对于未来的这个发展趋势有着敏锐的前瞻和预见，他们认为在后管理时代，技术的进步已不是主要的问题，重要的应当是管理的创新——如果我们不改变自己的管理基因，那么用网络来变革管理工作的力量将无法得到有效的发挥。不久前，我曾读过《王石管理日志》一书，了解到正是王石先生始终秉承“在信息扁平化的时代一切都应在阳光下透明化”的理念，使得万科集团逐步发展成为国内民营企业中的佼佼者。

记得有人说过，决定企业成功与否的并不是营运模式，也不是商业模式，而是管理模式。其实这已是一个老生常谈的话题，但我想，我们应认真参照哈默的思想，充分认识到管理创新的重要性，并努力追求管理创新与技术创新同步发展，而不只是单纯的流程再造、资源整合、战略重组等，这才是企业做强做长的关键法宝。