一名基层干部对军队人才培养问题的八点建议
心理学认为：“遗传是智力发展的基础，是内在的依据，环境是智力发展的外在条件，遗传决定一个人智力发展可能达到的上限，环境决定智力在遗传因素决定的可变化范围的实际水平，遗传素质越高，环境对智力发展的影响力越大。”
格雷厄姆·劳顿在《你是谁？》中说：“性格特征在很大程度上来自遗传。美国国家卫生研究院罗伯特·麦克雷说：‘成年人中大约一半的性格差异似乎来自遗传，有些研究甚至显示这一比例高达80%。’换言之，你的大部分性格是基因决定的，而不是环境或教育。”
同样，情商、人格、气质、兴趣等人的个性特征也是遗传和环境共同作用形成的，遗传和环境是每一个人的个性特征形成的内外因，其中内因为主，外因为辅，两者缺一不可。遗传是每一个人个性特征形成的内因，对一个人的个性特征形成起主要的作用。
1、尽量以人为本分配工作
因为兴趣是最好的老师。人在越感兴趣的事情里，越能做得更持久、更出色。培养兴趣的效果是有限。因此学员、新兵分配工作时首先要考虑其所学专业，并以人为本地适当考虑本人的志趣。要改变粗放型分兵方式，尽量依据学员、新兵的所学专业、志趣等独特性来精确分兵。尽可能达成学员、新兵个人意愿与部队建设需要的统一。
2、用人之长
俗话说“尺有所短，寸有所长”；“骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求”。有才干的人往往恃才自傲；有魄力的人容易不拘常规；谦和的人多胆小怕事等等。这说明不同的人各方面的能力是不一样的，没有十全十美、各方面都很强的人，尤其是在当今这个高科技主导下的、分工越来越细和高度社会化的时代更是如此。
因此要用人所长。汉高祖刘邦在谈到他成功的经验时说：“运筹帷幄之中，决胜于千里之外，我不如张良；镇国家，抚百姓，我不如萧何；带领百万大军，战必胜，攻必取，我不如韩信。但我知道用人所长。”
一般地说，才能出众的人也总会有这样或那样的缺点或毛病，人无完人。而怎样使他的缺点没有表现出来的机会呢？那就要在积极发挥他长处的同时，认真帮助他克服缺点或毛病，用其所长，使其能够大显身手。
3、要防止长处变短处
人的长与短都不是绝对的，任何时候没有静止不变的长和短。在不同的情境和不同的条件下，长与短都会向自己的对立面转化，长可以变短，短可以变长。这种长短互换规律，是长短辩证关系中最容易被人忽视的。因此，任何时候对任何一个人都不要僵化地看待他的长短处，努力创造使他的短处变长处的条件，同时也要防止长处变短处的情况发生。
神机妙算的诸葛亮就曾经在这一点上因考虑不周而造成用人不当。诸葛亮错用马谡，就是对马谡这个人的长处、短处会发生互换没有料到。马谡自幼熟读兵书，有主见，谈起军事理论滔滔不绝，这是它的长处。这种长处用在当参谋能发挥优势，所以在街亭之战以前，诸葛亮曾成功地采纳他所献的反间计，使曹魏一度弃司马懿不用。可是环境变了，条件变了，他的长处却变成了招致失败的短处。熟读兵书变成了纸上谈兵、教条主义，有主见变成刚愎自负、独断专行。马谡从参谋位置到了主将之后，因读兵书多而看不起有实战经验的王平，因迷信军事理论就擅自更改诸葛亮的战役部署，听不进旁人的不同意见，一意孤行，结果失了街亭，落了个兵败身亡的下场。
4、要善于短中见长
用人的高明之处，还在于短中见长，善用部属的短处。部属某方面的能力在这个位置上是短处，在那个位置上可能就是长处。清代思想家魏源指出，“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人”。
清朝有名将军叫杨时斋，他认为军中没无用之人。聋子，可安排在左右当侍者，可避免泄露军事机密；瘸子，可命令他去守卫炮台，他很难弃阵而逃；瞎子，听觉特别灵敏，可命他战前在阵前探听敌人的动静等等。这一说法有些夸张，但说明了任何人的短处之中必定蕴藏着有用的长处。优秀的领导者应树立“天下没有一无是处的人”的信念，有兼容并蓄的气度。
5、特点并非缺点
经常有这样的例子，连队中某战士原来是“刺头兵”，谁也管不了，可换了连领导不久，“刺头兵”却像变了一个人似的，各项工作积极主动，显示出很好的素质，被评为优秀士兵，有的甚至还立了功。这说明新的连领导抓住了“刺头兵”的特点，挖掘出了“刺头兵”的特长，扬长避短地调动了“刺头兵”积极性。
带不好兵的一个很重要的原因是把部属的特点当缺点：部属思想活跃，遇事有自己独立的见解，就把他的自信当作自大、狂；部属有正义感，敢于批评，喜欢提意见，就视为服从意识差、刺头等等。对部属的缺点用放大镜看，优点却视而不见，这无形中就打击了部属的上进心，随之就产生了对立情绪，以至于积怨越来越深，影响部队建设。
要辩证地看待部属的特点，把部属的特点挖掘出来、特长发挥出来，并利用好，这样才能扬长避短地克服其“缺点”。不能把特点当缺点，不能把“老实”、“听话”、“顺手”视为可靠，不能将那些有主见、敢于发表不同意见的视为“不听话”、“有毛病”，要知道“奴才好用没有用，人才有用不好用”。周恩来总理说：“与有肝胆人共事。”有一定才能的人都有一定的个性：诸葛亮因刘备三顾茅庐才肯出山，姜太公则是愿者上钩，可是他们被礼贤下士的真诚所感动后，都仕为知己者死，鞠躬尽瘁死而后已。我们就是要挑选那些哪些有个性和肝胆，渴望负责和甘冒风险的人担当重要职务。
6、允许非自身素质原因的失败
古时候，秦国穆公三次派孟视明等三名将领攻打晋国战败，孟视明等甚至一度被晋国所俘虏，可是穆公却了解并坚信孟视明等的忠诚和能力。孟等三名将领被俘后被放回秦国，见到穆公时，穆公不但不降罪于他们，反而说“你们用心准备洗雪战败的耻辱吧，不要松劲泄气”，而且保留三名将领的官职和俸禄，对他们更加厚待。孟视明等第四次攻打晋国时，知耻而后勇，誓死报答穆公知遇之恩，渡过河后就焚毁了船只，以表决一死战之心，终于打败晋人，洗雪了曾经战败的耻辱。
现在社会已进入信息时代，更应鼓励部属不墨守成规地创新，允许其非自身素质原因的失败。优秀的带兵者应该具有洞察部属是因为他本身的能力素质不好导致失败，还是社会或自然界不可抗拒的偶然因素造成意外失败。如军队中事故的处理，就应具体问题具体分析，要分清是领导者管理上的不到位或决策上的失误造成的事故，还是意外的不可抗拒的偶然因素造成的事故，不能一刀切；层层下达分解伤亡人员指标（同是人员伤亡，原因责任大不一样），就会造成基层部队因为怕出伤亡事故，而导致少进行、甚至不进行实弹演练，或少搞、甚至不搞军事战术和技术的创新等消极保安全这种因噎废食的局面，因而不利于中央军委关于“从实战出发，从难从严训练部队”这一指示精神的贯彻执行。
7、人员调配的艺术
人员的配置，有时会使人心齐泰山移，“1+1>2”；有时却“三个和尚没水吃”，“1+1<2”，甚至等于负数。一个领导班子中，人才不在“强”、“多”、“精”，而在于“配套”。我们不能单纯依靠部属们的道德修养来使大家团结，而应当从根本上在人员调配上做文章。人员调配的原则有：
一是因事择人，视能用人。要根据特定职位的特殊需要选最合适的人，首先要考虑被任用的人的性格、气质、履历、专业背景等特点是否适合某个位置的需要。而不能认为这个人有功劳，有必要给他找上个“合适”的位置。即在于“此人适合这一职务吗？”，而不在于“这个人能用吗？”要做到特别人才的适当使用。有功劳的人可以给予奖励、提高待遇，并不一定给位置。有的人刚柔相济，喜欢和人打交道，善于做人的工作，可以用他担任独当一面的基层连队的主官；有的性格内向，喜欢并擅长某一业务领域的研究，可以用他搞技术、研究工作；总之，应尽可能用最适合、最优秀的人。你用的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人合适。
二是“一山难容二虎”，两个主官要性格、才能、长短互补。如果两个主官都是个性非常强的人，遇到问题都倾向于自己说了算，时间长了必然会产生矛盾。如毛泽东主席和周恩来总理就是很好的搭档，毛泽东有诗人的浪漫，极具魄力、个性，举重若轻；周恩来则严谨缜密，周到细致，举轻若重。
三是明确分工，各负其责，各司其职；分工时要注意考虑各自优缺点和长短的互补。只有这样才容易搞好班子的团结，减少推诿、扯皮和矛盾，分工不分家，形成合力。四是最佳搭配是：一个富有决断能力的政治主官，一个富有行政能力的军事主官，一个或两个富有协调能力的副职领导。五是人无完人，估计有60%把握胜任工作的人就可以任用。
8、建立领导用错人追究制
作为荐才的伯乐──领导有选人的权利，也要承担相应的责任，识不清人、用不准人就要受到惩罚、淘汰。即由某领导推荐任用的人有40%以上的德或才出现了问题，如被推荐提拔的人民主测评没有过关，隶属于推荐他的领导手下时犯贪污、受贿、伪证等罪，被推荐人领导的作战、演习因自身的素质导致失败等问题，则该领导就不再适合担任领导职务。因为识清人、用准人是一个领导的最重要、最基础的能力和素质。